Reuniones internacionales: Los gritos del silencio
Por Sonsoles Morales.
Imagina una reunión, virtual (teleconferencia) o presencial. Entre los asistentes hay personas de varias edades y nacionalidades, con ambos sexos representados en idéntica proporción. Una persona lleva la voz cantante, mientras que el resto permanecen en silencio. Si tú fueras el responsable de esa reunión, ¿qué pensarías acerca de la competencia y conocimientos de las personas que permanecen la mayor parte del tiempo calladas? ¿dirías que han contribuido? ¿o, por el contrario, pensarías que no han hecho su trabajo?
En algunas culturas, el proceso de socialización anima a que las personas reconozcan y transmitan sus logros al resto. En otras, la discreción respecto a los méritos propios es una forma de resaltar la importancia del grupo frente al individuo. Lo anterior sucede también con hombres y mujeres: por lo general, el comportamiento asertivo y competitivo se asocia con el estereotipo masculino, mientras que las mujeres reciben instrucciones, más o menos sutiles, de mantener la cohesión y la armonía grupal, aunque ello implique permanecer en un segundo plano. Naturalmente todo esto es a su vez influido por las personalidades respectivas de los actores implicados.
¿El resultado? Pues que los supuestos beneficios de la diversidad cognitiva o heurística (=diversidad de perspectivas) nunca llegan a materializarse. A menos, claro está, que la persona responsable de ese equipo sea consciente de esta dinámica, y esté dispuesta a cambiar la manera habitual de proceder para permitir así que todas las contribuciones sean escuchadas y tenidas en cuenta.
Ante la vieja pregunta de cómo determinar la competencia en las organizaciones, los investigadores han detectado que existen importantes diferencias entre hombres y mujeres, así como entre diferentes culturas nacionales, en relación a sus estilos lingüísticos. Cómo escuchamos y somos escuchados, cómo nos atribuimos los méritos y cómo los reconocemos en otros son aspectos clave del trabajo diario. Pero, si el estilo dominante evita reconocer los errores propios, utiliza un estilo verbal agresivo y protagoniza las interacciones, aquellas otras personas que adoptan un patrón de comunicación más modesto, que utilizan el “nosotros” en lugar del “yo”, o que evitan la confrontación verbal estarán en clara desventaja y correrán el riesgo de ser injustamente ignoradas o, peor aún, malinterpretadas (ambas opciones nada beneficiosas para el avance de sus carreras).
El problema es que todos tendemos a reconocer y recompensar aquellos estilos que más se parecen al nuestro. De ahí la importancia de tomar conciencia de esta realidad para todas aquellas personas con responsabilidades sobre un equipo, y en general, por parte de cualquier profesional que ha de trabajar en entornos diversos. Por ejemplo, pensemos en un ejecutivo que tiene que participar en una reunión de trabajo en la oficina central de su empresa, donde el idioma de trabajo es el inglés. Aunque es capaz de hablarlo y hacerse entender correctamente, debe aprender a dominar estos otros patrones culturales en las interacciones para no dar la impresión de poseer un menor grado de competencia que sus compañeros de la matriz (por ejemplo no permanecer en silencio cuando la expectativa es que intervenga de manera activa).
El núcleo de nuestro trabajo como directivos se lleva a cabo en conversación con otras personas. Conocer y dominar los valores culturales y los patrones de comunicación de nuestros compañeros, los miembros de nuestro equipo y –por supuesto- nuestros jefes y clientes será una de las claves que determinen nuestro éxito profesional. Y, por ende, la efectividad de la organización en la que trabajamos.
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