International Business Skills (Business English & Business Skills)

Here are four thinking styles every global manager should be aware of when managing a multicultural team.

Deductive Thinkers
Deductive thinkers need to know why. They ask: Why is one project more important than another? Why are we doing this? Why the sudden urgency? Why should I care? These thinkers are looking for the logic of actions in an organization.
For them the key is to know why or they lose interest.
Managers who work with deductive thinkers must explain why. “Trust me, I’m the boss” simply does not work with them.

Inductive Thinkers
Inductive thinkers need to know how. How did we decide? How did we do the numbers? How will we change?

Their decision making process also involves looking at history.

They often ask: How did we do this in the past?
When inductive thinkers analyze a problem, they need data on how things have been done in the past. They want to see reports, review history and double check results before deciding anything. Methodology matters most.
Deductive and inductive thinkers can often clash when problem-solving. “Who cares how,” a deductive thinker might say. “I can tell you why.”

Linear Thinkers
Linear thinkers need to know when, and in what order. When is it due? What needs to happen first? Who does what?
They dislike ambiguity or gaps in the process. They need to see how A connects to B and then C and D — like a map route in your car that provides step-by-step instructions.

Vision statements mean little to linear thinkers unless an organization outlines concrete plans of execution.

Systemic Thinkers
Systemic thinkers focus on the end goal, paying less attention to the details of the different steps to be taken in order to achieve the goals. In other words these are the people who have a tendency to create vision in an organization and make sure goals are attained.
“I don’t care what you do or how you do it,” a systemic thinker might say, “as long as the job gets done.”

Systemic thinkers often clash with linear thinkers when they send follow up e-mails seeking guidance on procedures. “That’s your job to figure it out,” a systemic thinker might respond.

An example:- The design of Airbus´s A380 commercial jet.

French engineers approached the design with a deductive and systemic mindset, while their German counterparts applied inductive and linear thinking.

The result was often costly miscommunication. In one case, visionary French designers added three centimetres to the diameter of a conduit to accommodate the potential of additional wiring. The more practical German designers looked at the plans and saw unneeded costs. They trimmed three centimetres from the pipe’s diameter to save money, but then ran into problems when additional wires did not fit.

The inaugural A380 flew out of Toulouse, France, after nine months of delays with duct tape holding some wires in place. The problem was not French or German engineering, but differences in thinking preferences and the failure of managers to use effective cross-cultural communication.

Lessons:

• Managers need to recognise, respect, reconcile and with work with cultural differences to find practical solutions.
• Effective Crosscultural / Intercultural Communication mixes culture and communication tools.
• The concept of “four thinking styles” is a tool for managers to understand how culture influences decision-making.

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Source: Thunderbird School of Global Management and The Practice Office Group.

Read more about our Intercultural training programs at The Practice Office Group.

More posts about Intercultural / Cross-cultural Management

Tesco after several years of trying have decided to close their Japanese business because of disappointing sales.

Tesco has been successful in many other countries and areas, such as Eastern Europe and SE Asia.

The trend is that TESCO has done well in developing markets but not in developed markets such as the US and Japan.

Many multinationals find it easier to try and pilot new products and concepts in developing countries because they are more open to try new ideas and there is less resistence to change. Also consumers are less demanding because they have had fewer services and products to compare.

Tesco´s experience also highlights the importance for professionals and managers to develop the right set of competenices to succeed when working in international environments.

Competencies: Cultural Context

So what competencies do professionals and managers need to develop to work in International environments?

Jeremy Comfort´s “Push and Pull framework” is one of the tools we (The Practice Oiffce Group) use in our Business Training to develop these competencies for our clients.

Push and Pull Framework

“Companies need to know when to push their own approach and when to adapt or pull towards the local way. Individuals need to develop “push skills”, such as focus on goals, autonomy, resilience and some approaches to influencing, but also “pull skills”, such as active listening, rapport building, openness and acceptance” says Jeremy Comfort.

“The starting point is to consider results and relationships – what we want to achieve and how we are going to get our colleagues/partners to help us to get there. The results/relationships question needs to be asked at a strategic level – we want to set up a business in Japan with a certain return on our investment but how much do we need to invest in building the right relationships locally? It can also be asked on a micro level for a particular telephone conference or meeting. Should I push my colleagues hard to clarify objectives and drive towards the deadline or should I pull by listening to their concerns? says Jeremy Comfort.

Business Training gives professionals the Communication Skills and Business Skills they need to succeed. However without the final ingrediant of understanding how to apply these skills in the cultural context – Local Culture and Local Market – these professionals will fail.

Solution:- Language (Business English) + Business Skills + Cultural Context

In an International context, companies and professionals need to be carefull and aware of how the cultural context influences.  This does not mean they need to copy how the locals behave, but it does mean they need to observe carefully to find the right balance between Push Skills and Pull Skills.

Glocal (Global + Local): Think Global but be aware of Local when working.

Source: Jeremy Comfort and The Practice Office Group.

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Leer otro post Cómo trabajar mejor con profesionales japoneses

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Un manager alemán fue puesto a cargo en una unidad de negocios brasilera en Río. Cuando llamó a su primera reunión general a las 9am, se quedó atónito al ver a la gente pasear casualmente durante los primeros 15 minutos de la reunión. Entonces advirtió a su equipo que este tipo de comportamiento no iba a ser tolerado y que desde el día siguiente, la puerta de la sala de conferencias sería cerrada 1 minuto luego de las 9, y quienes no estuviesen para esa hora serán excluidos de la reunión.

El gerente quedó satisfecho porque en la siguiente reunión nadie llegó tarde. De hecho, nadie nunca llegó tarde a ninguna de sus reuniones.

1. ¿Qué opinas de la conducta del manager alemán?
2. ¿Qué impacto podría tener su método en el equipo brasileño?
3. ¿Qué hubieras hecho en lugar del manager alemán?

Después de 6 meses el manager alemán pidió ayuda al departamento de RRHH para que le diera formación en gestión intercultural, con un enfoque entre las diferencias y similitudes en áreas tales como, motivación, reuniones, estilos de comunicación, estilos de liderazgo, negociaciones y presentaciones.

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Leer otra entrada del blog sobre Brasil.

Hoy en día la globalización y la tecnología imponen un nuevo escenario competitivo lleno de desafíos. La búsqueda de talento, muchas veces escaso, empuja a las empresas a moverse a nuevos territorios y a redefinir las formas habituales de trabajar, pensar y comunicarse.

Las ventajas comparativas y competitivas que han desarrollado los países en los últimos años, han promovido la formación de “clusters” de conocimientos especializados, los cuales son aprovechados por las empresas globales a través de la creación de Shared Service Centres (Los Centros de Servicios Compartidos).

Los Centros de Servicios Compartidos se han consolidado en los últimos años como un modelo de gestión que permite disminuir costos, simplificar procesos, y generar valor en las organizaciones de hoy.

En la última década, una multitud de empresas internacionales han centrados sus servicios compartidos en España: Agilent Technologies creo el Agilent Technologies Shared Services Center en Barcelona. Agilent TACS (Affiliated Computer Services, que proporciona servicios a General Motors entre otros), Citioperaciones, Hewlett Packard, Avis, Euroservices Bayer, Air Products Medical, HCC Global Financial Products, etc. El perfil del profesional suele ser un perfil técnico, altamente cualificada y con un alto nivel de inglés.

Problemas:

Uno de los peligros que existe recientemente con estos Shared Service Centers es que con los equipos multiculturales existen barreras culturales que impiden la comunicación eficaz entre ellos mismos en equipo y entre ellos y con clientes / proveedores internacionales.

Esta nueva estructura implica gestionar una fuerza de trabajo global, lo cual no es tarea fácil. Son pocas las empresas que han logrado desarrollar una estrategia que les permita transformar esa diversidad cultural en una verdadera fortaleza competitiva y alcanzar los objetivos propuestos.

¿Que se necesita entonces para ser exitoso en la gestión del talento global?

Soluciones:

Hay que desarrollar una mentalidad global. Hay que estar abiertos a nuevas formas de pensar y crear un ambiente, tanto en casa como en el extranjero, que sea acogedor y de apoyo para los trabajadores globales.

Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestión de las diferencias culturales, es el hecho de promover la diversidad cultural en todo momento.

1) Empresas como IBM están alentando a sus empleados a escribir blogs y utilizar otras formas de redes sociales, ya que esto constituye una herramienta esencial para tender puentes entre las diferentes culturas, a través de la creación de comunidades virtuales dentro de su personal.

2) Otra solución que aporta The Practice Office Group a sus clientes es un programa de desarrollo de Habilidades Interculturales para los Negocios y Inteligencia Cultural para sus equipos globales.

Para ello se han diseñado sesiones de entrenamiento basadas en ejercicios prácticos y la simulación de problemas reales en situaciones de diversidad cultural. El objetivo es que los trabajadores incrementen su nivel de comprensión cultural, adquieran herramientas para ser más efectivos en su trabajo y construyan sobre las fortalezas y herramientas de los demás.

La creación de equipos globales efectivos físicamente separados, sólo es posible cuando se les facilita espacios y tiempo para la construcción de confianza.

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Leer otro post Cómo trabajar con éxito en equipos virtuales y globales

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We use an International Communication Model to train professionals and managers to work effectively when working virtually and internationally.

It has 3 parts:

1. Business Skills
2. Intercultural Skills
3. Language

Business Skills

• MEET – colleagues and managers in international meetings or conference calls
• PRESENT – yourself and your ideas
• NEGOTIATE – your ideas and recommendations with international managers and colleagues and above all recognise from the language they use, in which part of the negotiation they are in.
• NETWORK – how to build rapport with international managers and colleagues.
• SOCIALISE – how to feel comfortable socialising in non business situations.

Intercultural Skills

Business Skills are useful but they need to be adapted depending on the culture and country of the professionals and managers you´re working with. Business Cultures are also influenced by the culture of a country. How does culture impact the behaviour of managers and professionals from other cultures and countries? How can you apply this to these key business areas.

• ATTITUDES TO TIME AND DEADLINES
• TEAM SELECTION, ORGANISATION and RESULTS
• MANAGEMENT STYLE and DECISION MAKING
• BUSINESS RELATIONSHIPS
• ETIQUETTE and PROTOCOL issues such as greetings, gift giving, etc.

Language

Finally you also have to learn and practice fixed expressions or phrases in English to be able to use 1) and 2). This is best done practising in real international situations and case studies where you can practice 1), 2) and 3) at the same time, which is the methodology we use at The Practice Office.

At The Practice Office Group all our courses and programs combine these 3 areas in 1:

• Business Skills
• Intercultural Skills
• Language (English)

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Para comunicarte bien con personas de otras culturas en reuniones, visitas, negociaciones, presentaciones, conference calls, etc., hay que…

1. Desarrollar tu inteligencia intercultural y las habilidades interculturales – Tienes que entender la influencia de tu propia cultura a la hora de comunicarse con personas de otras culturas y al revés. Tenemos mucha práctica comunicándonos con personas de nuestra cultura. No es lo mismo hacer llegar tus ideas a un chino, un alemán o un brasileño.  Cualquier cultura tiene filtros culturales para dar y recibir comunicación.
2. Ser flexible – A la hora de comunicarte con personas de otras culturas hay que ser flexible. Esto no significa cambiar de forma radical tu personalidad pero sí tienes que adaptar tu estilo de comunicación a la cultura de la otra persona. Con Japoneses, Chinos y Koreanos del Sur tienes que saber manejar los momentos de silencio para que las personas tengan tiempo para reflexionar. Interrumpirte está muy mal visto y a veces la conversación es mucho más como un monólogo con cada uno tomando turnos que un diálogo.
3. Desarrollar un estilo de comunicación internacional – ¿Sabes hacer llegar tus ideas a la otra persona? Y en situaciones de negocios y sociales internacionales? ¿Sabes cómo personas de otras culturas captan tus mensajes claves?  ¿Sabes cómo tu lenguaje corporal (e.j. gestos de manos) está interpretado por personas de otras culturas?

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Case:

Last month we delivered a training program for a British company whose  employees wanted to improve their communication when working and communicating in English with Indian professionals of an IT Services Consultancy in Bangalore, India.

Why? Well only 15-17% of the world´s population who use English for business are native speakers. While the average english level of the 83-85% of non native speakers is upper-intermediate. This gap naturally causes communication problems and when added to cultural differences, even more.

What were their problems?

• How to check understanding and how to clarify key points
• Cultural issues to keep in mind when writing emails
• Cultural issues to keep in mind when telephoning
• How to run effective international meetings (conference calls and web based meetings).
• How to ensure the message is received
• How to write in simple and clear English.
• How to prepare sales documents that are clear for all nationalities
• How to deal with people whose English you can’t understand.
• How to be polite when communicating by telephone
• How to simplify technical language
• Teleconference techniques to ensure understanding
• Understanding which communication styles are preferred by different nationalities
• Email styles
• How to socialise with people from different cultures
• How to do networking at international events

Solution

We designed a customised program that focused on 5 key business skills which also included language points and intercultural skills for these 5 business skills; telephone, meeting, presentation , negotiation and email business skills.

Other useful points for the native speaker from the training program were:

• Empathise: Try to imagine how hard it is to learn and work in another language.
• Communication styles: How does your style differ from other people and between different countries/cultures
• Idioms: Explain them
• Avoid jokes
• Initials and Acronyms: always explain or spell them the first two or threes times and check they understand
• Open your mouth: project your voice and don´t swallow words
• CSC: keep spoken  and written explanations CSC (clear, simple and concise)
• Noise: reduce background if you need to make a telephone call or teleconference. For e.g go into a quiet room.
• Last option: if you don´t understand ask them to send you an email

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Por Sonsoles Morales.

Imagina una reunión, virtual (teleconferencia) o presencial.  Entre los asistentes hay personas de varias edades y nacionalidades, con ambos sexos representados en idéntica proporción.  Una persona lleva la voz cantante, mientras que el resto permanecen en silencio.  Si tú fueras el responsable de esa reunión, ¿qué pensarías acerca de la competencia y conocimientos de las personas que permanecen la mayor parte del tiempo calladas? ¿dirías que han contribuido? ¿o, por el contrario, pensarías que no han hecho su trabajo?

En algunas culturas, el proceso de socialización anima a que las personas reconozcan y transmitan sus logros al resto.  En otras, la discreción respecto a los méritos propios es una forma de resaltar la importancia del grupo frente al individuo.  Lo anterior sucede también con hombres y mujeres: por lo general, el comportamiento asertivo y competitivo se asocia con el estereotipo masculino, mientras que las mujeres reciben instrucciones, más o menos sutiles, de mantener la cohesión y la armonía grupal, aunque ello implique permanecer en un segundo plano.  Naturalmente todo esto es a su vez influido por las personalidades respectivas de los actores implicados.

¿El resultado?  Pues que los supuestos beneficios de la diversidad cognitiva o heurística (=diversidad de perspectivas) nunca llegan a materializarse.  A menos, claro está, que la persona responsable de ese equipo sea consciente de esta dinámica, y esté dispuesta a cambiar la manera habitual de proceder para permitir así que todas las contribuciones sean escuchadas y tenidas en cuenta.

Ante la vieja pregunta de cómo determinar la competencia en las organizaciones, los investigadores han detectado que existen importantes diferencias entre hombres y mujeres, así como entre diferentes culturas nacionales, en relación a sus estilos lingüísticos.   Cómo escuchamos y somos escuchados, cómo nos atribuimos los méritos y cómo los reconocemos en otros son aspectos clave del trabajo diario.  Pero, si el estilo dominante evita reconocer los errores propios, utiliza un estilo verbal agresivo y protagoniza las interacciones, aquellas otras personas que adoptan un patrón de comunicación más modesto, que utilizan el “nosotros” en lugar del “yo”, o que evitan la confrontación verbal estarán en clara desventaja y correrán el riesgo de ser injustamente ignoradas o, peor aún, malinterpretadas (ambas opciones nada beneficiosas para el avance de sus carreras).

El problema es que todos tendemos a reconocer y recompensar aquellos estilos que más se parecen al nuestro.  De ahí la importancia de tomar conciencia de esta realidad para todas aquellas personas con responsabilidades sobre un equipo, y en general, por parte de cualquier profesional que ha de trabajar en entornos diversos.  Por ejemplo, pensemos en un ejecutivo que tiene que participar en una reunión de trabajo en la oficina central de su empresa, donde el idioma de trabajo es el inglés.  Aunque es capaz de hablarlo y hacerse entender correctamente, debe aprender a dominar estos otros patrones culturales en las interacciones para no dar la impresión de poseer un menor grado de competencia que sus compañeros de la matriz (por ejemplo no permanecer en silencio cuando la expectativa es que intervenga de manera activa).

El núcleo de nuestro trabajo como directivos se lleva a cabo en conversación con otras personas.  Conocer y dominar los valores culturales y los patrones de comunicación de nuestros compañeros, los miembros de nuestro equipo y –por supuesto- nuestros jefes y clientes será una de las claves que determinen nuestro éxito profesional.  Y, por ende, la efectividad de la organización en la que trabajamos.

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